De la résistance à la résilience : un avenir attractif

 

Allons-nous succomber aux envies de repli frileux qui traversent  nos démocraties ? Un retour en arrière est-il raisonnablement possible ? Pouvons-nous traiter les futurs émergents avec nos « bonnes vieilles recettes du passé » ? Pourquoi la vie difficile que beaucoup mènent redeviendrait soudain plus facile ?...

Je m’adresse ici à ceux qui me  disent depuis quinze ans que c’est difficile en ce moment !

Bel optimisme dans un monde en profonde transformation !

Pensant que le moment est plus que jamais venu de s’interroger en profondeur pour imaginer une vie meilleure, j’ai souhaité à nouveau vous faire partager deux lectures inspirantes qui s’enchaînent assez logiquement, y compris avec mes notes antérieures.

Tout d’abord « Leaders du troisième type », rapide et facile à lire.

L’auteur nous fait comprendre en quoi le stéréotype du leader à l’égo débordant et narcissique, incapable de comprendre les évolutions de notre monde,  sera de moins en moins le profile adapté. Car il lui manque l’intelligence émotionnelle, cette dimension humaine (et d’abord féminine !) si souvent évoquée entre nous. Il nous annonce que, après l’ère passagère de leaders narcissiques dotés d’une certaine empathie (leaders du deuxième type), ce sont les empathiques et leur intelligence émotionnelle, forts d’une dose « raisonnable » de narcissisme, qui seront ces fameux leaders du troisième type.

L’auteur nous explique aussi en quoi une troisième catégorie de profiles, qu’il appelle les « obsessionnels », en d’autres termes les adeptes de la technique, de la rationalité, « formidables seconds »,  ne sont pas des  leaders.

Bref, nous pouvons conclure sans surprise qu’il est temps de tourner le dos à notre « dominante technicienne », cartésienne et rationaliste pour laisser notre intelligence émotionnelle s’exprimer. Cet indicateur de tendance pourrait s’avérer très utile pour gagner en plaisir et en performance avec nos partenaires, et avant tout avec nos équipes et nos clients.

Nous retrouvons cette toile de fond dans l’ouvrage « La Théorie U » qui va plus loin.

Cet ouvrage nous aide à prendre consciences à quel point nos jugements, puis nos émotions et ensuite nos peurs font obstacle à l’émergence de notre « Moi » profond  (individus, groupes ou  organisations, sociétés…). En imaginant que ayons surmonté ces Obstacles, l’auteur nous entraine dans une démarche conceptuelle et pragmatique de construction-progression consistant à prototyper des solutions pour les expérimenter et les améliorer-ajuster afin de permettre à cette identité profonde de s’exprimer dans de nouveaux modes de « fonctionnement » ! Là également une telle attitude est de nature à nous faire gagner du plaisir et de la performance.

Pour finir, j’ajoute en direction de ceux qui maintenant connaissent la Spirale Dynamique, que toute cette approche est cohérente, inscrite dans une évolution qui ne concerne pas que les leaders mais chaque individu. Une évolution appelée à se renforcer : après les rigidités  normatives et dogmatiques des institutions et de la société, après le rationalisme individualiste et impitoyable du libéralisme, après le marginalisme plutôt anarchique des communautarismes « humanistes » qui tous trois s’opposent, nous allons pouvoir prendre pied sur une terre nouvelle qui conjuguera ces trois dimensions (Régulation-Responsabilité-Humanisme), où nos valeurs les plus authentiques et porteuses de sens  peuvent enfin espérer s’exprimer et nous satisfaire.

Face à un horizon incroyablement bouché, n’est-ce pas là une piste à explorer au plus vite avec audace ?

14/03/2017

Plus de performance et plus de plaisir

Dans un monde de plus en plus dur

Alors que nous sommes pour la plupart de plus en plus harassés par les exigences du métier, je souhaite partager  avec vous différentes lectures, certes de façon synthétique et rudimentaire, car il y a sans doute là matière à réflexion et expérimentation porteuse d’espoir.

Dans ces différentes lectures j’ai été frappé par la convergence implicite et explicite des auteurs  et de l’évolutionnisme de leurs écrits. Tous trouvent place dans la  perspective  de la Spirale Dynamique que je recommande de prendre en compte (« Le monde change » de Véronique Guérin et Jacques Ferber et « Reinventing organizations » de Frédéric Leloux). Car la « spirale dynamique » est une puissante grille de lecture sur l’évolution des sociétés et des individus, en d’autres termes sur ce qui nous attend !

En synthèse, disons qu’après avoir vécu longtemps dans un système majoritairement dogmatique,  normatif, hiérarchique, contraignant, voire soviétisant, nous sommes probablement à l’apogée de l’étape rationaliste, matérialiste, mécaniste,  individualiste du « libéralisme  débridé » actuel. Son déclin  très probable (mais quand ?) connaitra des phases conflictuelles, voire régressives et chaotiques, résultat de tensions entre « libéralistes »,  « nostalgiques » et « communautaristes », ces derniers rejetant dogmatisme et course à la réussite pour  intégrer la dimension humaine,  humaniste, conviviale, et même spirituelle qui s’accommode très mal du rationalisme/matérialisme ambiant, de cet élitisme égotique et de la course à la réussite individuelle et impitoyable.

La particularité de ces différentes phases, c’est qu’elles se construisent en opposition les unes aux autres  tout en cohabitant.

Mais les choses ne sont pas aussi simples ou simplistes. Après « le cauchemar du fondamentalisme » (modèle normatif et hiérarchique selon K.Wilber), suivi de l’emballement quasi  incontrôlable du libéralisme  actuel et son « vide dépressif de la modernité scientifique» (Ken Wilber), l’émergence de la phase suivante, appelée généralement humaniste, empathique, pluraliste qui, selon Ken Wilber, est un « terrain vague du tout et n’importe quoi » et qui  veut replacer l’humain au cœur de nos préoccupations, risque d’être anarchique dans ce  monde de plus en plus complexe empreint de progrès scientifique et de technologie et qui a  besoin d’organisation et de structures autant que d’initiatives créatrices.

Ce qui laisse par conséquent  et heureusement entrevoir et donc espérer la phase suivante d’interconnexion, qualifiée de « stade adaptatif, intégrateur », qui, selon des auteurs comme Clare Graves et Ken Wilber et leurs  promoteurs (Véronique Guérin et Jacques Ferber, F. et P.Chabreuil), va non plus opposer mais conjuguer ces trois stades grâce dans ce qu’ils ont de bon. Bonne nouvelle et défi ! On peut ainsi imaginer d’autres règles du jeu, propices à l’esprit d’entreprise et à la liberté individuelle et qui en même temps « pacifie  le vivre ensemble, tout en favorisant l’émergence de la Dimension Humaine à laquelle en réalité les phases précédentes ont été étrangères et dont le besoin se fait sentir de plus en plus fort.

Au passage F.Leloux souligne page 65 l’accélération qui pourrait nous surprendre, et en même temps  le risque de rechercher des solutions régressive liée à l’insatisfaction croissante de la phase actuelle (Page 72), pour nous annoncer page 105 des « résultats renversants »…

Au plan concret, certains pionniers ont ainsi déployé des stratégies et des managements résolument d’avant-garde, combinant performance et plaisir (comme le rappelle Wilber pour ceux qui l’auraient oublié, une personne heureuse est plus performante !). Les ouvrages de Jacques Lecomte (« Les entreprises humanistes »), du CJD  (« Osons diriger notre entreprise autrement »), de Frédéric Laloux (« Reinventing organizations-vers des communautés de travail inspirées »), ou encore de Brian J.Robertson (« La révolution holacraty »),  libérés des conformismes de bon aloi, ces ouvrages, donc, devraient nous inspirer et nous encourager à oser une aventure plus aisément à la portée de nos petites entreprises.

Evolution autant que  révolution ! A condition de le vouloir vraiment. A condition de nous y reconnaitre authentiquement. A condition de passer du « simplisme » ambiant à la complexité des pensées et des fonctionnements, en même temps bienveillante.

Chacun de ces ouvrages nous aide à dégager quelques lignes de forces prioritaires propres à chacun. En même temps, il m’a paru utile de synthétiser les questions que tout chef d’entreprise qui lorgne en avant pourrait se poser. Ces questions (en version test) figurent à la suite de cette note après les liens que j’indique plus loin.

Au-delà des indispensables convictions, il y a la question du comment. En particulier, le comment relationnel avec son équipe et ses partenaires. Ce qui implique d’acquérir les savoir-faire  indispensables (voir la technology holocraty). Fort de mon  expérience de plusieurs années maintenant, l’écoute active, celle qui s’inspire directement d’une méthode comme celle de « l’entretien motivationnel », me semble être à la fois indispensable et très intéressante.  Côté « résistance au changement » et les violences dans la relation, découvrir la théorie des trois systèmes de motivation de Daniel Favre est un plus. De même en ce qui concerne motivations intrinsèques et extrinsèques.

Comme nous voyons d’année en année que les choses ne s’arrangent pas et ne vont pas s’arranger dans cette logique de libéralisme débridé, comme nous aspirons à être plus performants et à retrouver de la marge de manœuvre dans notre quotidien de manager, et comme il serait bien légitime de retrouver le plaisir dont nous rêvons vainement depuis des années, le moment n’est-il pas venu d’adopter une stratégie de contrepied ou d’avant-garde qui motive managers, collaborateurs, clients et partenaires ?

04/07/2016

 

Théorie U

Lâcher prise pour nous ouvrir à l’impensable,  pour tenter ce qui nous semble impossible ou inaccessible,  face à un futur émergent, c’est ce à quoi la Théorie U d’Otto Scharmer nous invite. Les leçons du passé ne suffisent plus. Apprendre du « futur émergent » implique de s’accorder en profondeur à ce que l’on est vraiment, individus et organisations.

Le U symbolise les différentes étapes de la démarche radicalement différente des pratiques habituelles : lever les obstacles et être ouvert, aller au cœur de soi-même, se connecter à son potentiel le plus élevé, expérimenter prototyper puis déployer les solutions « d’avenir »

 

Lever les obstacles et être ouverts = lâcher prise

Nous « libérer » de trois obstacles :

Nos jugements petits et grands, toujours nombreux, nous enferment dans des positions héritées du passé.

Nos émotions, positives ou négatives, fortes ou discrètes, altèrent notre regard de la réalité et celle qui nous attend. 

Nos peurs, émotions particulières,  sont très inhibantes.

Le triple défi d’être ouverts :

Esprit ouvert… renoncer à juger !

Cœur ouvert… nous distancier de nos émotions !

Volonté ouverte… dépasser nos peurs !

Lâcher prise, abandonner nos vieux outils/schémas pour prêter attention à la situation avec un regard neuf = « oser » aller vers notre « point aveugle », l’inconnu et l’essence de nous-mêmes.

 

Le presencing : aller vers notre « point aveugle », notre potentiel le plus élevé = passer par le chas d’une aiguille pour cristalliser !

Abandonner tout ce qui n’est pas essentiel et avènement d’une présence et d’un moi authentique.

A chacun sa pratique du presencing : silences matinaux,  méditations, contemplations,  souvent matinales, cercles de soutien mutuel, presencing collectif, faire ce qu’on aime et aimer ce qu’on fait,

Attention : on est facilement tenté d’élaborer une vision à partir de ce dont on rêve sans pour autant être connecté à ce qui tente véritablement d’émerger !

Cristalliser en quatre points :

  • Le pouvoir de l’intention : « un petit groupe de citoyens déterminés peut changer le monde. D’ailleurs il n’a jamais changé que comme cela » Nick Hannauer.
  • Laisser venir !
  • Le grand vouloir : « l’homme libre croit à sa destinée, il croit qu’elle a besoin de lui… il faut qu’il aille vers elle et il ne sait pas encore où elle est, mais il faut qu’il y aille de tout son être… » Martin Buber.
  • Des cadres d’éveil

Se connecter chaque matin à la source. Rester fidèle et connecté à son intention profonde. Saisir les occasions qui surviennent, y compris sous forme de sentiment, d’attirance vers quelque chose… dont on ignore encore le but précis.

Après s’être connecté à la source (presencing) et avoir clarifié le sens de l’avenir qui cherche à émerger (cristalliser) le processus du U se poursuit en explorant l’avenir par l’action (prototyper) avant tout déploiement.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                        

Passer à l’action : prototyper avant de déployer

Prototyper :

Intégrer trois formes d’intelligences : tête, cœur et main.

Eviter deux dangers : action irréfléchie et réflexion inactive.

Echouer vite pour apprendre plus vite.

Créer un « cocon protecteur » de la nouveauté.

Déployer (huit points) :

  1. Le « noyau apprenant » doit refléter l’ensemble de la communauté
  2. Primauté des trois pratiques professionnelle, personnelle et relationnelle
  3. Nécessité de s’exercer avec les bons outils ou instruments
  4. Importance des structures d’aide et d’accompagnement dans l’apprentissage
  5. Objectifs et principes partagés unanimement
  6. La passion ou l’incarnation personnelle (par le leader) de l’objectif
  7. Participation : « Que puis-je apporter ? » plutôt que « que puis-je prendre ? »
  8. Partager les « produits » pour renforcer la communauté et ses compétences

Conclusion

Cette synthèse d’un ouvrage de 400 pages qui est forcément partiale et partielle fait l’impasse sur la troisième partie. Car il s’agit avant tout, dans le cadre du Laboratoire de la Transition, de comprendre en quoi et comment la Théorie U peut aider les dirigeants de petites et moyennes structures à avancer dans des transformations qui s’imposent de plus en plus souvent bien que confusément à leur esprit.

Il est intéressant de souligner la cohérence entre les différentes journées du colloque 2017 sur bien des thèmes : démocratie, coopération, transversalité, territorialité, sens, éducation…

A poursuivre d’explorer ensemble !

11/06/2017

De la résistance à la résilience

 

«Leaders du troisième type-Pour redonner du sens à notre engagement », Gérard Karsenti,  Eyrolles éditeurs et la « La Théorie U renouveler le leadership », Otto Scharmer , Colligence ! et Yves Miche, éditeursl

Allons-nous succomber aux envies de repli frileux qui traversent  nos démocraties ? Un retour en arrière est-il raisonnablement possible ? Pouvons-nous traiter les futurs émergents avec nos « bonnes vieilles recettes du passé » ? Pourquoi la vie difficile que beaucoup mènent redeviendrait soudain plus facile ?...

Je m’adresse ici à ceux qui me  disent depuis quinze ans que c’est difficile en ce moment !

Bel optimisme dans un monde en profonde transformation !

Pensant que le moment est plus que jamais venu de s’interroger en profondeur pour imaginer une vie meilleure, j’ai souhaité à nouveau vous faire partager deux lectures inspirantes qui s’enchaînent assez logiquement, y compris avec mes notes antérieures.

Tout d’abord « Leaders du troisième type », rapide et facile à lire.

L’auteur nous fait comprendre en quoi le stéréotype du leader à l’égo débordant et narcissique, incapable de comprendre les évolutions de notre monde,  sera de moins en moins le profile adapté. Car il lui manque l’intelligence émotionnelle, cette dimension humaine (et d’abord féminine !) si souvent évoquée entre nous. Il nous annonce que, après l’ère passagère de leaders narcissiques dotés d’une certaine empathie (leaders du deuxième type), ce sont les empathiques et leur intelligence émotionnelle, forts d’une dose « raisonnable » de narcissisme, qui seront ces fameux leaders du troisième type.

L’auteur nous explique aussi en quoi une troisième catégorie de profiles, qu’il appelle les « obsessionnels », en d’autres termes les adeptes de la technique, de la rationalité, « formidables seconds »,  ne sont pas des  leaders.

Bref, nous pouvons conclure sans surprise qu’il est temps de tourner le dos à notre « dominante technicienne », cartésienne et rationaliste pour laisser notre intelligence émotionnelle s’exprimer. Cet indicateur de tendance pourrait s’avérer très utile pour gagner en plaisir et en performance avec nos partenaires, et avant tout avec nos équipes et nos clients.

Nous retrouvons cette toile de fond dans l’ouvrage « La Théorie U » qui va plus loin.

Cet ouvrage nous aide à prendre consciences à quel point nos jugements, puis nos émotions et ensuite nos peurs font obstacle à l’émergence de notre « Moi » profond  (individus, groupes ou  organisations, sociétés…). En imaginant que ayons surmonté ces Obstacles, l’auteur nous entraine dans une démarche conceptuelle et pragmatique de construction-progression consistant à prototyper des solutions pour les expérimenter et les améliorer-ajuster afin de permettre à cette identité profonde de s’exprimer dans de nouveaux modes de « fonctionnement » ! Là également une telle attitude est de nature à nous faire gagner du plaisir et de la performance.

Pour finir, j’ajoute en direction de ceux qui maintenant connaissent la Spirale Dynamique, que toute cette approche est cohérente, inscrite dans une évolution qui ne concerne pas que les leaders mais chaque individu. Une évolution appelée à se renforcer : après les rigidités  normatives et dogmatiques des institutions et de la société, après le rationalisme individualiste et impitoyable du libéralisme, après le marginalisme plutôt anarchique des communautarismes « humanistes » qui tous trois s’opposent, nous allons pouvoir prendre pied sur une terre nouvelle qui conjuguera ces trois dimensions (Régulation-Responsabilité-Humanisme), où nos valeurs les plus authentiques et porteuses de sens  peuvent enfin espérer s’exprimer et nous satisfaire.

Face à un horizon incroyablement bouché, n’est-ce pas là une piste à explorer au plus vite avec audace ?

Le 27 novembre 2016

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Liste des Notes de lecture :

 

Alerte sur la banquise ! Réussir le changement dans n'importe quelles conditions

Slow management

L'effet momentum les secrets d'une croissance efficace

Nous sommes assez fous pour espérer

Génération Z

Optimisme

Prince ou crapaud

Troisième Révolution Industrielle

 

Alerte sur la baquise ! Réussir le changement dans n'importe quelles conditions

J.Kotter et H.Rathgeber Pearson éditeur

Voici un ouvrage bref, facile à lire et qui nous aide à envisager le changement (nécessaire) et nous offre un plan succinct pour agir.

C’est l’histoire d’une colonie de manchots sur la banquise. Quelques individus ont pris conscience que la banquise fond et qu’il faut envisager d’émigrer. Bien entendu, tous les moyens sont bons pour dénigrer ces oiseaux de mauvais augure. Toute la difficulté va donc consister à savoir « comment parler à des manchots inquiets, préoccupés, sceptiques, accrochés à leurs traditions ou dépourvus d’imagination » !

Nous retiendrons d’abord, à l’instar de nombreux auteurs, que le facteur essentiel est émotionnel et non rationnel : « les individus changent moins, et font moins facilement changer les autres lorsqu’ils utilisent les données et l’analyse que lorsqu’ils se fondent sur des expériences marquantes. Les émotions l’emportent souvent sur la pensée ».

Nous retiendrons également ce que nous disent les deux auteurs : « Dans les projets de changement les plus réussis, tous les collaborateurs ou presque jouent un rôle crucial pour aider l’entreprise à s’adapter ».

Voici quelles sont les huit étapes d’un changement réussi :

 

Planter le décor

1

 

Créer un sentiment d'urgence

     

Aider les autres à percevoir la nécessité du changement et l'importance d'agir immédiatement

2

 

Réunir l'équipe de pilotage

     

Groupe soigneusement sélectionné

     

Compétences :

     

Leadership

     

Crédibilité

     

Capacité de communication

     

Autorité

     

Compétences analytiques

     

Unis par le sentiment d'urgence

       
 

Décider quoi faire

3

 

Développer la vision et la stratégie du changement

     

Préciser en quoi l'avenir sera différent

     

Et

     

Comment cet avenir peut devenir réalité

       
 

Enclencher le changement

4

 

Communiquer pour faire comprendre et adhérer

     

Rallier le plus grand nombre

5

 

Donner aux autres le pouvoir d'agir

     

Dégager la voie pour que ceux qui veulent transformer la vision en réalité puisse agir

6

 

Produire des victoires à court terme

     

Créer des succès visibles le plus rapidement possible

7

 

Persévérer

     

Renforcer et accélérer le mouvement après les premiers succès

     

Initier sans relâche changement après changement jusqu'à ce que la vision soit réalité

 

Pérenniser

8

 

Créer une nouvelle culture

     

Soutenir les nouveaux comportements

     

Veiller à ce qu'ils soient productifs

     

Jusqu'à ce qu'ils soient suffisamment forts pour remplacer les anciennes traditions

 

A méditer, une nouvelle fois, n’est-ce pas ?

 

SLOW MANAGEMENT

Entreprendre la transition

Vitari-Ashta-Bloemmen-Bobulescu-Bratu-Lepesant-Né-Tuyên Lê

PEARSON éditeur collection Village Mondial 2013

Malgré ses excès et parfois même ses extrémismes inacceptables, voici un ouvrage qui nous aide à sortir des sentiers battus. Ceux qui veulent restaurer une certaine dimension humaine dans leur entreprise trouveront là quelques points d’appuis ou d’inspiration. Et les petites entreprises devraient mieux percevoir l’atout que peut constituer leur dimension. Bonne nouvelle dans une ambiance souvent morose.

Citons pour en camper l’esprit que « le slow management est la manière de coordonner les actions humaines dans un environnement coopératif dans le but de construire des relations stables, de longue durée avec » (page 65) les partenaires (salariés, fournisseurs, clients…).

Le slow management s’oppose au « fast management » comme les auteurs le résument dans le tableau ci-dessous (pages 66 et 67) :

CARACTERISTIQUES

FAST MANAGEMENT

SLOW MANAGEMENT

Indicateurs

Quantitatifs monétaires

Qualitatifs

Laps de temps considéré

Court terme

Long terme

Méthode de gestion

Prévision et contrôle

Autorégulation

Longueur de la chaîne de valeur

Longue

Courte

Volumes commercialisés

Gros volumes

Petits volumes

Marge unitaire

Faible

Haute

Rapports entre demande et offre de produits

Surproduction et spéculation

Production adaptée à la demande

Capitalisation

Elevée

Faible

Etat des produits

Artificiels

Naturels

Diversité de l’offre

Standardisation

Diversification

Matières premières

Plutôt pétrochimie et considérées comme illimitées

Renouvelables et limitées

Participation humaine

Peu de personnes à temps plein

Beaucoup de personnes à temps partiel

Rapports aux autres

Compétition et dépendance

Complémentarité et autonomie

Sujet de référence

Individu

Communauté

Finalité

Croissance et profits pour certains

Equilibre et valeur pour tous

Productivité

Croissante

Satisfaisante

Géographie

Globale

Locale sans les murs

 

A défaut de faire l’unanimité, cette synthèse (sommaire) donnera à ceux qui le souhaitent d’utiles repères dans leur réflexion stratégique et son autodiagnostic.

Le slow management « est porteur de sens : il n’est pas au service unique des financiers, il est partie prenante de l’écologie sociale de son entreprise responsable »… Pour le dirigeant « c’est se donner la possibilité de devenir plus pédagogue que chasseur de fautes » (Page 138). Dès lors, « le nec plus ultra du nouveau manager est de donner aux collaborateurs un sens des responsabilités et non … [de] la soumission (Page 139). Autant dire que le management (authentiquement ?) motivationnel source de performance est alors beaucoup plus à portée de main.

Bien entendu, le slow manager est porteur des valeurs éthiques d’équité, de reconnaissance et de respect. Il s’inspirera de la check list des pages 148 & 149 (extraits) :

Gestion du temps et de l’espace de chacun :

  • Savoir se déconnecter
  • Savoir adapter les horaires à des exigences de qualité de vie

Respect de ce que l’on doit rendre :

  • Prendre du recul, éviter la précipitation

Concordance entre les discours et le terrain :

  • Respect de la charte, cohérence stratégie-charte
  • Comportement responsable et porteur de sens (et non donneur de leçons)
  • Tout salarié est un adulte sauf exception

Accorder sa confiance :

  • Accorder de la confiance, responsabiliser les acteurs qui deviennent alors des acteurs et non des outils
  • Connaitre et comprendre la personnalité de ses collaborateurs
  • Accepter des collaborateurs plus forts que soi et les aider à le devenir
  • Chercher l’adaptation entre les postes, les contextes et les collaborateurs (le mettre à la bonne place)
  • Reconnaitre les différences et accepter que tout le monde ne travaille de façon similaire

Ces quelques extraits feront sourire certains lecteurs imprégnés de la réalité d’aujourd’hui. C’est bien normal. Mais pour ceux qui font le pari qu’un « certain » slow management est ou sera une force, tendre vers cet idéal pourrait devenir un jour un facteur de succès discriminant.

A condition d’être « comme un poisson dans l’eau » avec ces valeurs et ces émotions !

 

Le 8/02/2014

Jean-Louis VIRAT

 

 

 

L'effet momentum (Jean-Claude Larréché Editions Pearson) 

S’il n’y a pas de recette miracle pour développer l’entreprise, il y a par contre un esprit et une méthodologie à déployer jusque dans les moindres détails. L’auteur, consultant marketing renommé et professeur à l’INSEAD, nous livre en 300 pages le fruit de ses observations de très nombreuses entreprises sur la longue période. Il s’est en particulier interrogé sur le fait que les entreprises les plus performantes ont des dépenses marketing généralement inférieures aux autres. Pourquoi et consécutivement que faut-il faire ? C’est la question de « l’effet momentum », en d’autres termes « l’élan moteur », la « traction client » dont traite son ouvrage pour nous proposer un processus en 8 étapes.

La question principale est la suivante : « Comment créer de la valeur perçue par les clients qui soit si forte qu’ils en soient non seulement satisfaits et fidèles, mais surtout enthousiastes au point d’être les supporters actifs de l’entreprise ? ». La stratégie momentum relève de « l’orientation client », de l’innovation, de l’excellence marketing et se résume à « explorer l’univers des clients », élaborer des offres attractives momentum externe) et mobiliser tous les partenaires de l’entreprise (momentum interne).

Le momentum est animé par deux moteurs : la conception et l’exécution qui se nourrissent mutuellement.

La conception combine un capital client (à bonifier sans cesse car ce fonds va pratiquement s’auto alimenter), la « découverte client » (comprendre les besoins des clients mieux qu’ils ne peuvent ou veulent l’exprimer) et la « valeur pour le client » générant une « offre vive » (où il est avéré que l’émotionnel prime le rationnel).

L’exécution à partir de « l’offre vive » qui doit d’abord satisfaire, puis fidéliser (« rétention client »), pour faire des clients enthousiastes (supporters, « engagés »), dans un cercle vertueux qui débouche sur une « offre vive » en constant perfectionnement.

L’auteur déroule ainsi ce processus en deux fois quatre étapes tout en mettant à disposition une douzaine de tableaux qui facilitent grandement son déroulement.

Enfin, faut-il le rappeler, rien ne saurait être valablement entrepris sans la mise en œuvre du momentum interne, et en particulier en ce qui concerne l’ensemble des salariés de l’entreprise. Il « suffira » de transposer le même processus à l’intérieur de l’entreprise.

Arrivé au bout de l’ouvrage, l’enthousiasme du lecteur est alors la condition indispensable pour aller plus loin.

Ce n’est cependant pas une solution de facilité, bien au contraire. Il faut y consacrer du temps, de la persévérance et un état d’esprit auxquels beaucoup risquent de rester hermétiques. C’est donc à la fois une invitation à un cheminement passionnant et très rentable pour se doter d’un atout concurrentiel décisif, ou tout simplement pour donner à son projet la dynamique indispensable !

Le 21/01/2013

Jean-Louis VIRAT

NOUS SOMMES ASSEZ FOUS POUR ESPERER

 

 

Certes, ce n’est pas acquis. Mais nos ainés, ces fous (résistants face à l’occupant tout puissant) qui avaient tort aux yeux des passifs et des nocifs, nous ont légué un  Héritage moral précieux.

 

Déjà le 10 février dernier, j’avais souhaité délivrer un message d’optimisme volontariste avec ma note de lecture « J’ai de la chance ou j’aide la chance ? ». En convergence de trois lectures je voudrais enfoncer le clou sous un angle collectif pour ne pas dire sociétal et dire d’emblée qu’il y a des raisons d’espérer.

 

Pour camper le décor, je précise que je considère que la poursuite de la logique libérale toujours plus exacerbée finira par s’essouffler, voire s’effondrer devant le front du refus. Je considère aussi que nous allons basculer de gré ou de force dans une logique « écologique ». C’est avec cet « arrière plan » que je présente les lignes qui suivent.

 

Jérémy RIFKIN avec « La Troisième Révolution Industrielle » LLL 2011, Dominique MEDA avec « La mystique de la croissance » Flamarion 2013 et Didier PITELET avec « Le prix de la confiance » Eyrolles 2013, nous offrent des perspectives rassurantes et surtout motivantes.

 

Il est impossible de résumer en quelques lignes les 800 pages si riches de ces trois auteurs à la fois différents et si convergents.

 

Chacun fait le constat indiscutable que nos vielles logiques (auxquelles nous nous accrochons avec l’énergie du désespoir) arrivent en bout de course. Notre mode de vie fondé sur une consommation frénétique et énergivore est de plus en plus insoutenable individuellement et collectivement.

 

Dans ce contexte, Dominique MEDA et Didier PITELET donnent une importance décisive à la dimension humaine, la première sous l’angle politique assez nettement marqué à gauche, l’autre du point de vue managérial.

 

Ce qui donne du baume au cœur si nous nous libérons de nos pensées confortables et conformistes. Premier défi !

 

Si ces trois auteurs plaident pour une attitude résolument écologiste, le mérite particulier de Jeremy RIFKIN est de nous dire que la TRI (troisième révolution industrielle)-(Voir ma note du 20 mai 2012) va bouleverser bien des choses. En nous faisant entrer dans le concret, nous découvrons l’étendue des possibles, dans notre vie privée, et tout autant dans notre rôle d’entrepreneur.

 

Tout n’est pas dit, certes, mais le cap s’impose à l’esprit.

 

Dans ces trois lectures, j’ai constaté que la description que Didier PITELET fait de la génération Z, celle qui dans, les années 2020 et même un peu avant, devrait se trouver en phase avec ce que décrivent ces auteurs : partage, générosité, sincérité, exemplarité… la génération Z annoncerait, bonne nouvelle, une civilisation plus portée sur les valeurs féminines que masculines  (voir ma note de lecture du 3/11/13). Exprimé autrement par Rifkin, « l’économie coopérative », « c’est la révolution industrielle qui « conduit invariablement à un partage distribué des richesses produites », c’est « une nouvelle façon d’entreprendre… qui cède la place à une relation coopérative… [pour]  contribuer à stimuler la conscience empathique… créer des millions d’économies locales vivantes qui vont rétablir le sens de la communauté dans l’économie… », ce qui devrait rassurer Dominique Meda fort peu prolixe au sujet de Rifkin cité une seule fois. Dommage car plus de confrontation eut été utile à nos réflexions. En particulier sur cette question du rôle « révolutionnaire » de la science et de la technologie au cœur du discours de Rifkin et dont Meda doute et avec elle de nombreux auteurs.

 

Il est vrai que la question est centrale : la technologie permettra-t-elle cette bascule en épargnant notre « confort de vie » ou devrons-nous, ne serait-ce qu’à titre de précaution, provisoirement ( ?), changer notre manière de vivre en profondeur ?

 

Mais selon les auteurs, unanimes, et c’est une bonne nouvelle pour l’entreprise à taille humaine. Elle jouiraitt objectivement d’atouts si elle veut vraiment s’y mettre.

 

Au plan concret, soulignons-le, Rifkin pronostique que les cinq piliers de la TRI (énergie renouvelable, transformation du parc immobilier, stockage de l’énergie non fossile, l’Internet pour une gestion intelligente de l’énergie dans les deux sens, métamorphose des moyens et réseaux de transports et de déplacement) vont générer une activité performante qui créera deux fois plus de richesses qu’elle n’en consomme et donc des millions d’emplois.

 

Il est vrai que Rifkin nous dit aussi que « le temps devient la denrée rare ».Deuxième défi !

 

Une belle journée nous attend… encore faut-il sortir d’un lit encore bien douillet !

 

Plus nous attendons, plus nous sommes faibles et plus nous risquons de regarder le train passer… alors que l’aventure pourrait se révéler passionnante.

 

Le 18/11/13

Jean-Louis VIRAT

 

 

 

Bonne nouvelle la génération Z arrive

Didier PITELET

Le prix de la confiance

Une révolution au cœur de l’entreprise

Editions Eyrolles

Mars 2013

 

http://m.franceinfo.fr/economie/tout-comprendre/la-confiance-dans-le-monde-de-l-entreprise-878041-2013-02-06



 

http://www.moonsfactory.fr/

 

Pessimistes, pleurez.

Difficile déjà, avec la génération Y. Avec la génération Z, vous allez être largués.

Et pourtant, vous les optimistes, réjouissez-vous !

Vous qui savez que rien ne sera comme avant, que les métamorphoses, si difficiles soient-elles, débouchent sur d’intéressantes perspectives, sur de vrais projets… C’est bien le message que nous délivre Didier Pitelet, conforté par de nombreux auteurs, dans un ouvrage qui ne saurait être résumé par ces quelques lignes.

Tenons-nous en à cette génération Z qui sera bientôt notre quotidien où cohabiteront trois générations :

Les X nés dans les années 1960, les 40/55 ans d’aujourd’hui. Arrivés après les batailles de la guerre, de l’expansion, de 1968, ils auront buté contre toute attente sur le sida et le chômage ;

Les Y nés durant les années 1980 et début 1990 ont aujourd’hui 20 à 30, voire 35 ans. Ils sont les « enfants-rois » individualistes, structurés par la consommation de masse et les nouvelles technologies. Génération du « tout tout de suite », discutailleuse, témoin des aléas économiques, distante de l’entreprise, si dérangeant pour la plupart des employeurs.

Les Z, les « mutants », nés après 1995, ont au mieux 18 ans aujourd’hui et vont bientôt entrer dans l’entreprise. Génération née avec les affres du marché du travail, greffée à la réalité digitale
permanente, vivant sur plusieurs niveaux d’espace, de temps et de relation en même temps. « Fermer l’accès aux réseaux sociaux revien(drai)t à les amputer d’un bras ».

Une seule solution pour le manager : s’adapter.

Désespérant ? Non. Motivant ? Oui. Difficile ? Oui.

Car il va falloir faire rêver cette génération qui va créer un nouveau monde de partage, de transversalité, d’immédiateté, de convivialité, une génération attachée à des valeurs trop souvent oubliées par l’entreprise : partage, générosité, sincérité, exemplarité… mais qu’il va falloir parvenir à canaliser, cette génération « plus sure de ses droits que de ses devoirs » dans un projet collectif dont chacun sera fier d’en être l’un des acteurs. Un vrai défi !

En ce sens la génération Z annoncerait, bonne nouvelle, une civilisation plus portée sur les valeurs féminines que masculines : « si elles ne disposent pas toujours du pouvoir, les jeunes femmes prennent une part de plus en plus active à la marche de l’histoire. Le rapport aux
autres, la quête de beauté, la préférence pour l’influence au détriment du rapport de force, sont autant de postures plus féminines que masculines qui pénètrent de plus en plus la société ». Bonne nouvelle en ce sens que cette « révolution rompt brutalement avec les clichés de l’entreprise
déshumanisée au profit d’une vie en collectivité… une espérance de fidélité et de durabilité dans la relation. Pour révéler cette espérance l’entreprise devra être capable de s’assumer en tant que communauté de vie et de développer du lien entre tous ses salariés »… incluant probablement les notions de « tribu et de famille, symbole d’authenticité… valeurs fraternelles » qui incite l’entreprise à se penser « en mode solidaire ».

D’une façon plus concrète, les modalités de fonctionnement de la génération Z seront multiformes :

  • Connexion instantanée, expression incontrôlable pour le meilleur et pour le pire (de la réputation de l’employeur) sur les réseaux sociaux ;
  • Besoin d’apprendre, de comprendre, d’exemplarité du management contre autorité hiérarchique ;
  • Coresponsabilité plutôt que responsabilité ;
  • Cumul de plusieurs emplois, salariés ou non, temps partiel choisi ;
  • Souplesse et créativité : être « architecte » de sa propre existence ;
  • Un équilibre entre vie professionnelle et vie privée, toutes deux hyper connectées, alors que les deux s’imbriqueront de plus en plus ;
  • La maison au travail, le bureau à la maison avec l’ordinateur portable, le smartphone ou la tablette… la « sur activité par écran interposé » .

Au contrat de travail s’ajoutera donc un « contrat de vivre ensemble », une charte exigeante pour chacun, à commencer par le manager.

Opportunité autant que menace ! C’est selon !

2015-2025 sera sans doute le grand virage de la dimension humaine. Le mal-être actuel, signal encore faible, mais tendance forte, ne laissant aucune chance à ce renversement de tendances sur lequel certains « réalistes »  comptent encore.

Reste que pour nous, c’est une bonne nouvelle. Car il est temps de nous occuper d’un bien-être qui passe de moins en moins par la case argent, consommation, matérialisme, soumission…

3/11/2013

Jean-Louis VIRAT

 

optimisme

J’ai de la chance ou j’aide la
chance ?

 

 

Eloge de l'optimisme                                          Une autre vie est possible

Philippe Gabilliet                                                                 Jean-Claude Guillebaud

Saint-Simon
 novembre 2010                                                                    Iconoclaste
 

 

                                                                                                                                                        

Adeptes comme toujours des regards décalés, des sorties par le haut et des stratégies de rupture, parler d’espérance et d’optimisme par les temps qui courent nous fera taxer une
nouvelle fois de naïfs aux idées saugrenues. Tant pis.

Deux ouvrages ont retenu notre attention, tant au plan comportemental que philosophique. La remarquable force de pensée de Jean-Claude Guillebaud, dont nous ne partageons pas toujours les avis, et l’enrichissement (comporte)mental de Philippe Gabilliet devraient logiquement nous interpeller à l’orée de toute nouvelle réflexion stratégique.

Et pour le dire sans détour : de toutes façons, nous sommes condamnés à l’optimisme. Par conséquent autant y aller franchement, c’est plus passionnant et plus efficace.

 

Pourtant les auteurs ne manquent pas de nous rappeler que « l’optimisme de but » ne sera bien servi qu’avec « un pessimisme de chemin » qui prend la juste mesure des multiples difficultés qui nous attendent (Question : n’est ce pas justement cette absence de but, cette absence de sens qui nous rend si pessimistes ?... à l’inverse du compétiteur qui surmonte les difficultés parce qu’il sait où il va !).

 

Leur constat est plutôt négatif au premier abord.

 

Celui du « réalisme » de nos « élites » et de notre société : l’être humain y est
réduit à un simple calculateur sans état d’âme, parler de conviction ou de sens
fait tout simplement sourire, le pessimisme et le catastrophisme font vendre,
font sérieux et nous devons nous soumettre à cette « désespérance consentie »
et à cet « insipide renoncement » qui entraîne imperceptiblement notre société Européenne dans cet « inespoir confortable » qui va probablement continuer à se durcir !
C’est l’air du temps !

 

Mais leur constat ne s’arrête pas là. Heureusement.

 

S’appuyant sur diverses études scientifiques (« Le secret de nos comportements » Lejoyeux Plon, « Le facteur chance » Gunther, Editions de l’Homme… ), Philippe
Gabilliet délivre d’intéressants messages :

 

1)           L’optimiste finit presque toujours par gagner parce qu’il est le dernier à se décourager. La chance a davantage à voir avec ce que l’on fait qu’avec ce que l’on est.

2)           L’optimiste est moins malade, son immunité est
renforcée, il est moins sujet aux maladies cardiovasculaires. L’amour, l’amitié et l’ouverture aux autres favorisent une bonne santé.

3)      Dans une société anxiogène, les individus ont un besoin fort de sens, d’objectif ou ligne de mire, de sensation d’utilité, de marque de réassurance et de confiance, de convivialité et de dynamisme également.

4)     Une grande souffrance peut devenir le socle d’une renaissance (Cyrulnik, « Les vilains petits canards »)… et pour notre part nous avons fini par comprendre qu’il n’y avait ni progrès ni salut sans souffrance, aux antipodes de cet « inespoir confortable» dénoncé par Jean-Claude Guillebaud.

5)       Et dans le même esprit Jeremy Rifkin (« La troisième révolution industrielle », « Vers une civilisation de l’empathie », édition les liens qui libèrent) nous annonce une société de l’empathie… même si à l’évidence ça ne se fera pas tout seul.

 

Voila qui est intéressant pour ceux qui aspirent au leadership ! Et, comme l’affirme Hegel, « rien de grand ne s’est accompli dans ce monde sans passion » !

 

Alors ?

 

Pouvons-nous « avoir des rêves suffisamment grands pour ne pas les perdre de vue en les poursuivant » (Oscar Wilde) ? Voulons-nous laisser agir cette « exténuation de l’espérance » ? Acceptons-nous cette perspective de l’inespoir, du pessimisme ou du renoncement  dans ce processus de déclin, de déréliction qui ne s’arrêtera pas de lui-même ?...

Avons-nous oublié que « chaque société et chaque génération nouvelle auront trouvé devant elles autant de raisons d’espérer que de désespérer » ?

 

Alors, l’optimisme volontariste devient un choix personnel, une aventure intérieure et non pas une disposition d’humeur que Jean-Claude Guillebaud propose d’appeler « optimisme
stratégique » face au « pessimisme auto réalisateur ».

 

La société n’est pas en perdition. Elle se transforme, elle mue, elle se métamorphose. C’est dire si l’espérance est bien d’actualité… A condition d’intégrer la notion de changement et de progrès. C’est sans doute, dans un premier temps au moins, le
défi qui attend la « nouvelle élite ». Bien des fléaux ont été éradiqués. Pourquoi pas ceux de notre époque ?

 

Pour ce qui concerne notre profession, si nous n’allons certes pas changer le monde, nous pouvons probablement y contribuer. Mais il nous faut entendre les messages et les
signaux faibles qui « dérangent », adapter nos projets et nos
stratégies et accompagner professionnellement et humainement nos partenaires
(clients et collaborateurs). A la dimension technique est en train de s’ajouter
la dimension humaine. Au quantitatif va s’ajouter le qualitatif dont l’apprentissage permanent dans un monde en pleine évolution. Comme toutes les
autres professions, comme toutes les sociétés, nous allons devoir nous
transformer. Pour certains c’est une simple question de survie. Pour d’autres
c’est une Aventure nouvelle qui s’annonce. Elle sera utile et probablement
plus.

 

Le défi de l’optimisme stratégique est dorénavant au cœur de nos projets. Il est motivant pour ceux qui s’engagent sur cette voie élégante, cette « sortie par le
haut ». Certes, les raisons de douter sont pertinentes. Pourtant, il nous
semble que la recherche d’une performance raisonnable qui fait la juste place à
la dimension humaine ouvrira de réelles opportunités de réussite.

 

A expérimenter ?

 

 

Gilles COTTEREAU

Jean-Louis VIRAT

PRINCE, CRAPAUD & MASQUE

Pour ceux qui sont à l’écoute d’eux-mêmes et des autres, je les invites à découvrir la conférence de François Delivré qui nous offre une grille de compréhension assez utile : http://www.academie-coaching.com/fichiers/lecture.php

Cette conférence apporte un éclairage utile aux membres de notre club et de ses sympathisants, tant du point de vue prospectif que de celui de la démarche stratégique et managériale.

En assumant de réduire à l’excès les propos de l’auteur pour être bref, voici ce qu’il nous dit en substance.

Nous naissons « prince ».
Pleins de richesses personnelles. Nos parents, penchés sur notre berceau, émerveillés, nourrissent pour nous les plus beaux espoirs.

Mais rapidement la toute puissance du jeune prince est confrontée aux vicissitudes de la vie. Le prince devient alors un « prince blessé ». Un prince blessé qui a besoin de donner du sens à ce qui lui arrive, de comprendre
pourquoi, car à défaut d’une explication/vision positive de la vie et des événements, la nature humaine qui a horreur du vide développe des explications négatives. Il faut « donner sens à la blessure » nous dit François Delivré qui ajoute : « la question du sens est la plus vitale de
toutes les interrogations de l’existence » ! A méditer 1.

Ainsi le prince blessé devient logiquement un « crapaud » : en d’autres termes il va développer un ensemble d’interprétations, d’explications, d’accusations, d’éléments négatifs, de croyances
qui vont devenir sa coquille, sa zone de confort, son « cadre de référence » dans lequel il risque de
s’installer pour la vie, conforté généralement en ce sens (pour ainsi dire) par son entourage qui, bien souvent, lui livre son propre système de croyances.

Disons-le en passant pour ceux qui connaissent les positions de vie d’Eric Bern (analyse transactionnelle), le crapaud oscille entre les positions +/- du persécuteur, -/+ de victime, voire -/- de renoncement.

Mais pour être socialement acceptable, « faire bonne figure », voire également pour s’accepter soi-même, le crapaud va vivre plus ou moins caché : il va porter consciemment et inconsciemment un « masque », dont il va devenir dépendant. La personne n’est pas libre. Elle ne peut pas ôter ce masque qui permet l’appartenance sociale.

Pourtant le masque de notre prince devenu crapaud ne le rendra pas heureux pour autant. Il va continuer de souffrir. Heureusement cette souffrance va lui donner envie de s’en sortir, de (re)devenir prince, c’est-à-dire d’être authentiquement lui-même. Entreprise qui n’est pas toujours
couronnée de succès.

Car le prince blessé, en fait le crapaud et son masque, ont trop souvent formaté l’intéressé et son schéma mental en profondeur. Il va certes faire beaucoup d’efforts pour devenir enfin prince, une personne autonome, libre, un « héros » par conséquent. Mais il Risque néanmoins de n’être au bout du compte qu’un « chevalier de fer blanc » !

La construction du héros procède à la fois de la tentative d’échapper au crapaud et d’un accomplissement personnel abouti. Le héros a su Renoncer pour aller à l’essentiel, à l’aboutissement de son Désir ou de sa Mission. Le vrai héros ne sait pas s’il va réussir mais il prend le risque.

Mais en cas d’échec, le crapaud attend le chevalier de fer blanc au tournant. (NB : il est tentant de rapprocher cet aspect de ce qui caractérise la « carpe pseudo éclairée » dans la tratégie du Dauphin 1 ! Et également de la grille de lecture que nous propose « la spirale dynamique » 1 .

Et le héros qui se lance dans la démarche pour obtenir une reconnaissance reste dans le masque !

Pas simple !

D’autant plus que deux chemins continuent de coexister : le chemin d’ouverture du schéma d’autonomie et le chemin des rigidités toujours prêt à resurgir pour servir de refuge, tant « nous
cherchons désespérément toute notre vie ce que nous n’avons pas reçu dans notre enfance… fol espoir du petit prince blessé » !

Par-dessus le marché, le héros peut devenir prisonnier de son image et donc adopter un nouveau masque ! Au point qu’il peut être difficile de savoir si l’on est redevenu prince (héros) ou si l’on a adopté un nouveau masque.

Enfin, menace supplémentaire, « les braves gens qui n’aiment pas que… » vont se charger de ramener le héros à son crapaud !

Impressionnant pour ceux qui sont dans la « relation d’aide ou de soin » !

Au plan « pratique », le coach va devoir aider son client à faire le deuil de ses besoins archaïques, à accepter l’irrémédiable blessure.

Il va également devoir l’aider à prendre conscience de ses vrais besoins actuels et de la façon
de les satisfaire.

La question fondamentale sera : « que se passerait-il si par miracle les choses se passaient enfin selon vos vœux ? ». Puis à démêler le réaliste de l’utopique.

Mission délicate car notre prince voit la réalité avec « ses «  lunettes et qu’il interprète ensuite cette réalité avec « ses » lunettes également. Car il a bien du mal à s’en défaire, surtout qu’il n’a généralement pas conscience de ces « lunettes ».

Un Métier celui de coach !

Ce qui n’exclut pas que les accompagnants que nous sommes soient conscients de mécanismes auxquelles notre culture rationnelle ne nous a généralement pas préparés, voire nous a rendus hermétiques.

Et pourtant…

Jean-Louis VIRAT

En route vers la troisième révolution industrielle

D’après Jeremy RIFKIN « indicateur de
tendance »

 

Face à la morosité ambiante, face aux l’incertitudes de l’avenir et face aux certitudes de certains dogmes, Jeremy Rifkin, conseiller des plus grands de ce monde, maître de conférence à la Wharton School (université de Pensylvanie) et Président de la  Fondation sur les tendances économiques, nous apporte un éclairage décalé et motivant sur les perspectives qui s’offrent à nous.

 

Ainsi, dit-il, notre modèle qui repose sur le pétrole prend l’eau irrémédiablement. Citons l’auteur : « Fin de partie pour la deuxième révolution industrielle : … si la production économique totale accélère encore au même rythme qu’elle l’a fait dans les huit premières années du XXIème siècle- et c’est exactement ce qui se passe-, le cours du pétrole va vite remonter à 150 $ le baril ou davantage, ce qui imposera une très forte hausse du prix de tous les autres biens et services et conduira à un nouveau plongeon du pouvoir d’achat et à l’effondrement de l’économie mondiale. Autrement dit, chaque nouvel effort pour retrouver l’élan économique de la décennie passée va s’épuiser autour de 150 $ le baril. Cette terrible alternance des débuts de croissance et des effondrements, c’est la fin de partie ».

 

Après ce constat inquiétant, heureusement Rifkin observe que « les grandes transformations économiques de l’histoire se produisent quand une nouvelle technologie des communications converge avec un nouveau système énergétique ».

 

Ainsi « l’introduction de la technologie de la vapeur dans l’imprimerie a fait de celle-ci le principal moyen de communication qui a permis de gérer la première révolution industrielle » : vitesse d’impression, réduction des coûts, alphabétisation de la main d’œuvre, prolifération de l’imprimé pour « organiser les opérations complexes d’une économie du rail et de l’usine alimentée au charbon et propulsée à la vapeur ».

 

Puis dès le début du XX ème siècle, « la communication électrique et le moteur à combustion fonctionnant à l’essence ont convergé pour engendrer la deuxième révolution industrielle » : électrification des usines et production en série, routes et autoroutes, nouvelles localités suburbaines, lignes téléphoniques… ont transformé la vie sociale et favorisé la dispersion de la production économique.

 

Or en ce début de XXI ème siècle, nous sommes à l’orée « d’une nouvelle convergence entre technologie de communications et régime énergétique. La jonction de la communication par Internet et des énergies renouvelables engendre une troisième révolution industrielle (TRI) »… des centaines de millions d’êtres humains vont produire leur propre énergie verte dans leurs maisons, leurs bureaux et leurs usines et la partager entre eux sur des réseaux intelligents d’électricité distribuée…, exactement comme ils créent aujourd’hui leur propre information et la partagent sur Internet ».

 

Pour l’auteur cette TRI reposera sur cinq piliers indissociables car chacun ne peut fonctionner que grâce aux autres :

 

1)     Les énergies renouvelables ;

2)      La transformation du parc immobilier en microcentrales
électriques ;

3)      Le développement des techniques de stockage de
l’énergie dont la technologie de
l’hydrogène et de la pile à combustible ;

4)      Le développement de l’Internet de l’énergie ;

5)      Le passage aux véhicules électriques.

 

Nos aïeux n’imaginaient pas tout ce que nous ferions avec nos automobiles et nos appareils électriques. Nous devons donc, non sans difficultés d’imagination, admettre que le même sort nous
est réservé avecla TRI.

 

Néanmoins, si nous suivons l’auteur, le moment est déjà venu ou presque. Ainsi, dit-il, « convertir le parc immobilier du pays en mini centrales électriques allait ressusciter le secteur, stimuler un boom du bâtiment et réévaluer le parc immobilier dans les deux prochaines décennies ».

 

Il est donc de moins en moins prématuré de prendre position après avoir intégré le paradigme radicalement différente de la TRI. Car si la deuxième révolution industrielle a poussé au gigantisme et à la hiérarchie, la TRI ouvre la voie à la coopération et à la production « individuelle », épargnée de l’essentiel des coûts de distribution et propice au développement d’une conscience empathique. Linux face à Microsoft, Wikipedia face aux éditeurs d’encyclopédies nous donnent une première illustration de cette nouvelle logique. « L’industrie devient latérale, et les conséquences sont incalculables pour la société »  nous dit l’auteur. C’est donc cette « tendance » que nous devons intégrer à nos réflexions, tant pour identifier les menaces par rapport à l’ordre établi que pour saisir le moment approchant les opportunités qui se présenteront.

 

D’ores et déjà retenons que « nous assistons aujourd’hui à la convergence d’un nouveau moyen de communication et d’un nouveau régime énergétique… des entreprises qui travaillent dans des domaines tout à fait différents – énergies propres, construction verte, télécommunication, micro-production d’électricité, réseau informatique distribué, transport électrique branchable et à pile à combustible, chimie durable, nanotechnologie, gestion zéro carbone de la chaîne d’approvisionnement et de la logistique, etc.- sont en train de développer une large gamme de technologies, de produits et de services inédits ».

 

A ce stade, il est intéressant de rapporter que, selon Rifkin, « si tous les immeubles de bureau étaient remis à niveau… cela réduirait la consommation d’énergie de 60%. Si l’on installait, en plus, des systèmes d’énergie photovoltaïques sur leurs toits, la réduction pourrait atteindre 88%....Un effort du même ordre pourrait réduire de 60% la consommation d’énergie traditionnelle du parc immobilier… ». Chaque dollar investi en rapporterait 1.8 ! Ce qui laisse penser que les entreprises du BTP et d’autres doivent ce préparer à ce gigantesque marché du futur.

 

Un autre aspect, relatif aux mentalités, pourrait modifier notre grille de valeurs ou de lecture : « l’accès aux services l’emporte sur la propriété et devient le moteur essentiel de l’économie » : téléchargement contre achat de CD, location ou partage de véhicules ou d’autres équipements… D’autant plus que « la qualité de la vie… évoque une nouvelle vision de l’avenir fondée sur l’intérêt
coopératif, la connectivité et l’interdépendance… le rêve de la qualité de la vie ne peut être vécu que collectivement ».

 

En effleurant la question, nous prenons déjà conscience que nous devons nous préparer. Certes il n’y aura pas de transformation brutale sauf celle qui résulterait d’une négation de ces (r)évolutions.
Il nous faut donc prendre en compte cette évolution de notre conscience car « les grands tournants de la conscience humaine se produisent lorsque apparaissent de nouveaux régimes énergétiques plus élaborés qui rendent possible des structures sociales plus interdépendantes et plus complexes ». Ainsi sommes nous passés de la conscience mythologique à la conscience théologique puis psychologique pour accéder bientôt à une conscience biosphérique qui redonne à l’empathie la place que les consciences antérieures avaient reléguée.

 

Au fond et en d’autres termes, rien de surprenant. Il suffit d’écouter ou d’observer : de plus en plus
d’individus sont en demande de plus d’humanité. C’est donc un signe, une manifestation d’une tendance lourde à mon avis. Ce qu’en d’autres termes l’auteur exprime ainsi : « comme l’ère industrielle a mis fin au servage, l’ère coopérative mettra probablement fin au salariat de masse… le XXI ème siècle sera celui des petites équipes ultra spécialisées et ultra compétentes qui programment et surveillent des systèmes technologiques intelligents… Un effort mondial pour installer une infrastructure à cinq piliers de la troisième révolution industrielle créera des centaines de milliers de nouvelles entreprises et des centaines de millions de nouveaux emplois ».

 

Dans la pensée et dans l’action, au plan professionnel (et pourquoi pas privé ?), nous avons là des
indicateurs de tendance qui vont se renforcer au fil du temps sur deux plans essentiels :

 

  • Les menaces et les opportunités pour ceux qui
         entreprennent ;
  • Les mentalités des nouvelles générations au cœur de
         notre management RH.

 

Dans une réflexion stratégique qui met les dix années qui viennent en perspective, les apports du Professeur Rifkin devraient être une inspiration utile et peut-être même salutaire.

 

Notre profession ne fait qu’aborder sa deuxième révolution (dématérialisation, gestion de la relation, esprit d’entreprise, management RH…) qu’elle doit déjà penser à la troisième, au-delà du monopole et de l’esprit d’entreprise convenu !

 

Notre profession est aux côtés de deux millions d’entreprises. Saurons-nous être des acteurs exemplaires pour les aider à être de bonnes entreprises dans une société où il fera bon vivre ?

 

Aurons-nous l’énergie et la disponibilité d’esprit indispensable pour cette remarquable aventure ?

 

 

Le 20/05/2012

Jean-Louis VIRAT

 

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